Negociar é preciso; litigar nem sempre é preciso

Peterson Zacarella

O reflexo do protocolo

No Brasil, diante de um conflito, a pergunta que surge quase por reflexo ainda é: “qual ação vamos propor?”. Pouca gente pergunta, antes disso, se aquele conflito precisa mesmo nascer como processo. Fomos treinados a acionar o Estado antes de esgotar a conversa, a transformar divergência em lide e desconforto em petição inicial. O Judiciário deixou de ser ferramenta e virou primeira reação.

Os números confirmam o hábito. Segundo o relatório Justiça em Números 2026, do Conselho Nacional de Justiça, o país recebeu 40,9 milhões de processos novos em 2025, o maior volume da série histórica iniciada em 2009, e encerrou o ano com 75,5 milhões de processos em tramitação. No mesmo período, o índice de conciliação ficou em 11,2%: de cada cem sentenças e decisões terminativas, pouco mais de onze apenas homologaram um acordo.[1] As demais precisaram que alguém decidisse pelas partes.

Não se nega, por evidente, a importância da jurisdição. Há conflitos que exigem tutela de urgência, coerção estatal, produção de prova, bloqueio patrimonial e a força de uma decisão judicial. O problema não está em recorrer ao Judiciário quando necessário. Está em recorrer por hábito, por vaidade ou por incapacidade de construir uma saída mais inteligente.

Nesse ambiente, a negociação ganhou má fama. A parte que aceita conversar parece fraca; o advogado que propõe composição parece menos combativo; o credor que escuta uma proposta parece disposto a abrir mão; o devedor que procura uma saída parece confessar culpa. Nada disso é verdade, e tudo isso custa muito caro.

Negociar é pensar antes de guerrear. É fazer a pergunta que a cultura forense costuma evitar: qual resultado útil se pretende alcançar, a que custo, em quanto tempo e com qual risco?

A formação que ensina a litigar

A cultura do litígio não nasce no balcão do fórum. Começa antes, numa formação jurídica que ainda confunde boa advocacia com capacidade de produzir peças, sustentar teses e recorrer indefinidamente. Aprende-se a atacar, a impugnar, a resistir, a “não deixar barato”. Aprende-se o processo como técnica de combate e quase nada sobre o conflito como fenômeno humano, econômico e relacional.

Muitos de nós fomos formados para vencer disputas, não necessariamente para resolver problemas. A diferença é enorme. Vencer a disputa pode significar uma decisão favorável depois de anos de desgaste. Resolver o problema significa entregar ao cliente algo que ele consiga usar: valor preservado, risco reduzido, perdas evitadas e, quando possível, alguma funcionalidade restabelecida entre as partes.

Foi essa inquietação que me levou a escrever sobre a cultura e a cultuação do litígio.[2] Não se trata apenas de reconhecer que litigamos demais, mas de perceber que, em muitos ambientes, a litigiosidade foi elevada quase à condição de virtude profissional: o bom advogado seria o que sempre endurece, a boa estratégia seria sempre a mais agressiva, e o processo, a língua natural de toda discordância.

Não faltam normas. O Código de Processo Civil, já no art. 3º, determina que o Estado promova, sempre que possível, a solução consensual dos conflitos e que juízes, advogados, defensores públicos e membros do Ministério Público estimulem a conciliação, a mediação e outros métodos consensuais, inclusive no curso do processo.[3] O Conselho Nacional de Justiça, desde a Resolução nº 125/2010, mantém uma política pública de tratamento adequado dos conflitos, justamente para superar a ideia de que todo conflito merece o mesmo tratamento judicializado.[4]

A autorização normativa existe há mais de uma década. O que falta é coragem cultural para levá-la a sério.

Negociar não é ceder

O equívoco mais comum é confundir negociação com concessão. Negociar pode envolver concessões, claro, mas a negociação séria não começa perguntando “quanto você aceita perder?”. Começa perguntando qual é o caminho para o resultado mais útil, com o menor desperdício possível.

Ceder por fraqueza é uma coisa; compor por estratégia é outra. Quem negocia sem preparo, sem informação e sem leitura de risco pode, de fato, fragilizar sua posição. Quem negocia com técnica não enfraquece o direito: aumenta a chance de convertê-lo em resultado. Direito reconhecido tarde demais, às vezes, é apenas vitória moral com efeito econômico reduzido.

Com frequência, a parte prefere litigar porque não quer dar o braço a torcer. A disputa deixa de ser jurídica e vira identitária. Já não se discute só o contrato, o pagamento ou o dano; entram em cena orgulho, ressentimento, sensação de traição e desejo de punição. A parte não quer resolver, quer vencer. O problema é que, no processo, muitas vezes todos perdem antes que alguém vença.

Negociar também não exige ingenuidade. Ninguém está obrigado a aceitar proposta ruim, a tratar como razoável o que é abusivo, a “abrir mão” de garantias ou de medidas judiciais necessárias. A negociação madura convive bem com a firmeza. O que ela rejeita é o automatismo beligerante: a ideia de que toda conversa prévia é perda de tempo e de que conflito só se resolve depois de ganhar número no distribuidor.

Aqui o advogado pesa muito. Se alimenta a raiva do cliente para justificar a ação, perpetua a cultura do litígio. Se organiza o conflito, mede os riscos, identifica os interesses reais e apresenta alternativas, deixa de ser apenas representante processual e passa a gerir a solução.

O custo que não aparece na guia de custas

O processo custa muito mais do que custas e honorários. Custa tempo, foco, previsibilidade e fluxo de caixa. Custa relacionamentos e, às vezes, a saúde de quem está dentro dele. E, em muitos casos, custa exatamente aquilo que se queria proteger.

A empresa que judicializa o conflito com o fornecedor pode obter decisão favorável anos depois e descobrir que já perdeu a cadeia de fornecimento, a margem ou o cliente final. O locador que litiga indefinidamente pode ganhar a sentença e perder meses de renda. O credor que move uma execução longa pode vencer no papel e nada receber. A família que transforma a partilha em guerra sai com os bens divididos e sem condições de sentar-se à mesma mesa.

O tempo do processo não é neutro: ele altera a realidade. Enquanto o feito tramita, empresas fecham, pessoas adoecem, bens se deterioram, provas se perdem e mercados mudam. A sentença chega sobre um mundo que já não é o mesmo.

Há conflitos em que a judicialização automática funciona como empobrecimento coletivo: todos gastam mais, se desgastam mais, se afastam mais, e a solução vem atrasada, quando vem. A decisão judicial tem valor, mas não é a única forma de pacificação e, muitas vezes, nem é a mais eficiente.

A Lei de Mediação caminha na mesma direção ao disciplinar a mediação entre particulares e a autocomposição envolvendo a Administração Pública.[5] E traz um detalhe técnico que desmonta o receio de que “tentar conversar faz perder prazo”: enquanto transcorre o procedimento de mediação, o prazo prescricional fica suspenso. A conversa informal não tem esse benefício. Tratativas, por si sós, não interrompem a prescrição; para isso é preciso uma das hipóteses do art. 202 do Código Civil, como o ato inequívoco do devedor que importe reconhecimento do direito.[6] Negociar antes de litigar é sensato. Negociar sem vigiar o relógio da prescrição é imprudência. A mediação estruturada resolve as duas coisas de uma vez.

Negociar exige preparo, não improviso

Outro erro é imaginar que negociar seja apenas conversar. Conversar, qualquer um conversa. Negociar exige método, preparação, domínio emocional e leitura das variáveis que pesam na decisão do outro lado.

A preparação começa antes da primeira reunião. É preciso saber o que se quer, o que se pode aceitar e o que não se pode; qual é o risco da demanda e o custo do tempo; quais provas existem e quais faltam; qual é a capacidade econômica e a urgência real de cada lado. E, sobretudo, qual alternativa resta se a negociação fracassar. Roger Fisher e William Ury deram nome a isso: a melhor alternativa a um acordo negociado. Quem não conhece a própria alternativa não sabe quando dizer sim, nem quando se levantar da mesa.[7]

Herb Cohen popularizou a ideia de que toda negociação gira em torno de três variáveis: tempo, informação e poder.[8] Não é fórmula mágica, mas lembra que ninguém negocia no vácuo. No ambiente jurídico, essas variáveis aparecem o tempo todo. O tempo está no risco de prescrição, na urgência de uma tutela, na demora de uma perícia, na pressão do caixa. A informação está nos documentos, nas mensagens, nas provas técnicas e nos pontos fracos da tese. O poder está na prova robusta, na liquidez, na capacidade de execução, na necessidade de manter o contrato ou, simplesmente, na possibilidade de suportar o litígio por mais tempo.

Negociar sem mapear isso é sentar-se à mesa no escuro.

A emoção que o processo esconde

O Direito gosta de parecer racional. O processo se veste de técnica: prazos, requisitos, ônus, precedentes. Mas, por baixo dessa superfície, há pessoas decidindo. Partes, advogados e gestores decidem sob pressão, com informação incompleta, expectativas frustradas e medo do prejuízo e da exposição. Só depois essas percepções são traduzidas para a linguagem jurídica.

Reconhecer isso não diminui o Direito; torna-o mais honesto. Muito conflito se prolonga não porque seja juridicamente insolúvel, mas porque alguém não quer parecer derrotado, precisa preservar uma narrativa ou quer que o outro “sinta o peso”. Ou porque o advogado, em vez de baixar a temperatura, aumenta o fogo, e o processo vira palco de desabafo.

Daí a importância do controle emocional. Quem perde o controle perde margem de estratégia, capacidade de escuta e leitura de risco. Uma proposta inicial exagerada contamina a conversa inteira. Uma proposta vantajosa no papel, feita em tom de humilhação, mata o acordo. Uma ameaça vazia costuma produzir o efeito contrário. Uma palavra mal colocada transforma divergência superável em questão de honra. Em mais de vinte e cinco anos de advocacia, vi mais acordos morrerem pela forma do que pelo conteúdo.

Negociar bem exige humildade intelectual: admitir que a nossa tese pode não ser tão forte quanto parece, que o cliente pode estar emocionalmente comprometido, que nem toda vitória desejada é uma vitória útil. O papel do advogado não é amplificar a indignação do cliente, mas ajudá-lo a atravessar o conflito com inteligência.

O Judiciário não é inimigo; é ferramenta

Defender a negociação não é demonizar o Judiciário. Há situações em que negociar é inútil, perigoso ou contraproducente: má-fé evidente, ocultação patrimonial, violência, abuso de poder econômico, risco de perecimento do direito, urgência incompatível com tratativas longas. Nesses casos, judicializar é necessário. A negociação não pode virar fetiche, nem a composição, imposição moral. Há partes que só se movem diante da coerção e direitos que precisam ser afirmados por sentença.

O ponto é recolocar cada ferramenta no seu lugar. Não é preciso começar pelo processo; é preciso começar pelo que trará o melhor resultado. A jurisdição deve ser acionada quando for o meio adequado, e não quando for apenas o habitual. A negociação deve ser tentada quando puder produzir solução útil, e não para ganhar tempo ou simular boa-fé.

Por isso prefiro falar em meios adequados, e não alternativos, de solução de conflitos. “Alternativo” soa secundário, periférico, excepcional. “Adequado” é o que corresponde à natureza do conflito: às vezes a negociação direta, às vezes a mediação ou a conciliação, às vezes a arbitragem, às vezes o processo judicial. A maturidade está em saber distinguir.

A advocacia resolutiva

A advocacia precisa abandonar a falsa oposição entre combatividade e composição. O advogado que negocia não é menos advogado, e o que evita um processo desnecessário não está diminuindo sua relevância: está demonstrando valor.

Isso, aliás, nem é questão de estilo. O Código de Ética e Disciplina da OAB inclui entre os deveres do advogado estimular, a qualquer tempo, a conciliação e a mediação entre os litigantes, prevenindo, sempre que possível, a instauração de litígios, e desaconselhar lides temerárias a partir de um juízo preliminar de viabilidade jurídica.[9] Quem transforma toda divergência em ação, sem antes avaliar se havia caminho melhor, não está sendo combativo. Está deixando de cumprir um dever que a própria classe se impôs.

Há também um dado incômodo, que raramente aparece nesse debate: a forma como advogados são remunerados. Honorários atrelados a atos e fases processuais, somados à lógica da sucumbência, premiam, geralmente, o processo, não a solução. Enquanto o acordo bem construído for cobrado como trabalho menor, o mercado continuará empurrando o advogado para o distribuidor. A advocacia resolutiva pode estabelecer um modelo de cobrança que valorize o resultado entregue, e não a quantidade de petições.

Ajuizar uma ação costuma ser mais simples do que construir uma boa solução. A petição inicial, por mais complexa, opera numa lógica conhecida: fatos, fundamentos, pedidos. A negociação lida com variáveis menos controláveis: emoções, urgências, vaidades, informações incompletas, interesses ocultos e limites econômicos. Resolver bem um conflito pode exigir mais inteligência prática do que transferi-lo ao Estado.

A advocacia resolutiva não é advocacia fraca; é advocacia estratégica. Sabe litigar quando precisa, mas não transforma o litígio em religião. Entende que o processo é instrumento, não identidade, e que o cliente não procura uma tese bonita: procura solução, previsibilidade e resultado.

Conclusão

O desafio, no fim, é formar profissionais capazes de perguntar, antes da petição inicial, se há um caminho mais eficiente; de explicar ao cliente que negociar não é capitular; de sustentar uma tese em juízo quando necessário e de construir uma composição quando possível. Em suma, trocar o confronto automático pela responsabilidade na escolha do método.

Nem todo conflito será resolvido por negociação. Nem toda parte agirá de boa-fé. Nem todo acordo será melhor do que uma sentença. Mas nada disso autoriza a conclusão inversa, de que todo conflito deva nascer judicializado.

Se a cultura jurídica brasileira quiser tratar os conflitos com maturidade, terá de abandonar a ideia de que a primeira prova de força é protocolar uma ação. Às vezes, a força está em sentar-se à mesa antes que o conflito vire processo, antes que o processo vire guerra e antes que a guerra consuma exatamente o que se pretendia proteger.

Negociar é preciso. Litigar, só quando for necessário. Negociar não é renunciar ao Direito. É impedir que ele seja usado, por reflexo, como instrumento de desgaste.

Referências

BRASIL. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 11 jan. 2002.

BRASIL. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Código de Processo Civil. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 17 mar. 2015.

BRASIL. Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015. Dispõe sobre a mediação entre particulares como meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito da administração pública. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 29 jun. 2015.

COHEN, Herb. Você pode negociar tudo: como preparar e aperfeiçoar suas habilidades de negociação. Rio de Janeiro, Elsevier Ed., HSM Management, 2005.

CONSELHO FEDERAL DA ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL. Resolução nº 02, de 19 de outubro de 2015. Aprova o Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB. Diário Oficial da União: seção 1, Brasília, DF, 4 nov. 2015.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (Brasil). Justiça em Números 2026: ano-base 2025. Brasília, DF: CNJ, 2026. Disponível em: https://www.cnj.jus.br/pesquisas-judiciarias/justica-em-numeros/. Acesso em: 13 out. 2026.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (Brasil). Resolução nº 125, de 29 de novembro de 2010. Dispõe sobre a Política Judiciária Nacional de tratamento adequado dos conflitos de interesses no âmbito do Poder Judiciário. Brasília, DF: CNJ, 2010.

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (Brasil). Resolução nº 672, de 11 de março de 2026. Altera a Resolução CNJ nº 125/2010. Brasília, DF: CNJ, 2026.

FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: A negociação de acordos sem concessões. 2.ª edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Imago Ed, 1994.

ZACARELLA, Peterson. A cultura [e a cultuação] do litígio: por uma transformação na formação jurídica. Disponível na Amazon.br, 2025. ISBN 978-6501441665.

[1]CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Justiça em Números 2026: ano-base 2025. Brasília, DF: CNJ, 2026.

[2]ZACARELLA, Peterson. A cultura [e a cultuação] do litígio: por uma transformação na formação jurídica. 2025. ISBN 978-6501441665.

[3]BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015, art. 3º, §§ 2º e 3º.

[4]CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Resolução nº 125, de 29 de novembro de 2010, com as alterações posteriores, a mais recente pela Resolução nº 672, de 11 de março de 2026.

[5]BRASIL. Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015, art. 1º.

[6]BRASIL. Lei nº 13.140, de 26 de junho de 2015, art. 17, parágrafo único; BRASIL. Código Civil. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, art. 202, VI.

[7]FISHER, Roger; URY, William. Como chegar ao sim: A negociação de acordos sem concessões. 2.ª edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Imago Ed, 1994.

[8]COHEN, Herb. Você pode negociar tudo: como preparar e aperfeiçoar suas habilidades de negociação. Rio de Janeiro, Elsevier Ed., HSM Management, 2005.

[9]CONSELHO FEDERAL DA ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL. Código de Ética e Disciplina da OAB (anexo único da Resolução nº 02/2015), art. 2º, parágrafo único, VI e VII.

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