Recentemente a Delloite publicou uma pesquisa em que identifica que o Brasil está prestes a testemunhar a transferência de aproximadamente R$ 2,5 trilhões em ativos até 2030. Este fenômeno é inédito no Brasil dado o contexto histórico e econômico. Já a McKinsey divulgou que 75% das empresas familiares quebram após o processo de sucessão. Apenas 10% das empresas alcançam a 3ª geração. E o IBGE afirma que 90% das empresas brasileiras são familiares.
Até aqui, muitos já enxergam a quantidade de problemas pela frente e a demanda por soluções e prestação de serviços. A sucessão em empresas familiares enfrentam problemas estruturais como falta de qualificação dos sucessores, problemas emocionais familiares e conflitos intensivos. Até a década de 90, a maioria das empresas no mercado brasileiro eram estatais ou estrangeiras multinacionais. Nos últimos 30 anos, testemunhamos um desenvolvimento intensivo da iniciativa privada e das pequenas e medias empresas. Algumas alcançando o patamar de grandes empresas e, inclusive, abrindo capital nas bolsas do brasil e mundo afora.
De lá para cá, o volume de empreendimentos cresceu exponencialmente. E, muitos destes empresários estão chegando aos estágios finais de atuação profissional. Daí restam algumas possibilidades: 1) programar a profissionalização da gestão da empresa, contratando CEOs e diretores experientes de mercado, 2) programar a sucessão dentro da família, preparando os filhos e gerações mais novas para assumir a liderança ou por fim, 3) vender a empresa por meio de um processo de fusão ou aquisição (M&A).
Mas não é só o mercado industrial ou de varejo que estão amadurecendo a passos largos. O mercado financeiro também. A indústria de investimentos corporativos avança incisivamente. E este último fato permite o fomento de aquisições de empresas e profissionalização, as duas primeiras possibilidades indicadas acima. A possibilidade de se obter investimentos no mercado de capitais para adquirir outras empresas ou para investir na profissionalização está a todo vapor no Brasil.
A indústria do private equity, venture capital e do M&A no Brasil avança e o problema de sucessão é um dos grandes combustíveis deste crescimento. O empresário alcança uma condição que não lhe permite muitas alternativas se não profissionalizar ou vender a empresa. E, para ambos, precisa de capital e muitas vezes a fonte é no mercado de capitais. Em ambos os modelos há demanda de desenvolvimento de inteligência de fusões e aquisições e mercado de capitais, contratação de equipes qualificadas e investimento em estratégia.
O agronegócio é um exemplo muito claro para isso. Fazendas e agroindústrias que movimentam bilhões ainda possuem uma estrutura de gestão familiar. Agora precisam ajustar as estratégias para permanecer no mercado sem uma ruptura no processo de sucessão. O mesmo pode se dizer sobre o setor de aço, telecom, engenharia, TI, saúde, varejo, indústria, etc.
Em todos os setores, houve o crescimento de grandes empresas com estrutura familiar e que agora precisam pensar na sucessão, avaliando o M&A como uma alternativa muito importante.
Quando se fala de empresas de médio e grande porte, é mais fácil pensar em sucessão dentro da família dado o interesse dos membros sucessores de assumir a liderança da empresa. Mas quando se fala de empresas médias e pequenas, acontece com altíssima frequência de os filhos dos fundadores da empresa optarem por uma carreira diferente.
Não se pode generalizar. Em ambos os tipos de negócio, grande ou pequeno, tem os dois tipos de comportamentos. Mas podemos ter uma consciência logica de que em alguns modelos de negócio o M&A será uma saída mais provável, para a família. Segundo o Family Business Institute, mais de 50% das empresas familiares consideram a venda total ou parcial como uma opção válida para resolver problemas de sucessão. Isso pode proporcionar liquidez aos proprietários mais velhos e trazer novos recursos para a empresa.
No entanto, a M&A também apresenta desafios significativos. Cerca de 70% das fusões e aquisições não atingem suas metas de criação de valor devido a problemas de integração cultural, falhas na avaliação e falta de planejamento pós-aquisição. A abordagem ideal para a M&A deve incluir uma análise detalhada dos benefícios e riscos, bem como uma avaliação realista da cultura e dos valores das empresas envolvidas. Isso é crucial para maximizar as chances de sucesso e evitar armadilhas comuns.
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