Ísis Fontenele
Em um dos casos que acompanhei em consultoria, o problema inicialmente apresentado era de “baixa produtividade” da equipe. A demanda parecia operacional, no entanto, ao aprofundar o diagnóstico, o que apareceu foi uma questão cultural: lideranças pouco preparadas para dar feedback, ausência de rituais de alinhamento, sobrecarga mal distribuída, medo de exposição e falta de clareza sobre prioridades. A solução, portanto, não estava apenas em implementar um sistema ou cobrar mais entregas, estava em reorganizar a liderança, criar espaços de conversa, desenvolver confiança, clarificar papéis e fortalecer uma cultura de corresponsabilidade.
Esse tipo de exemplo revela uma verdade importante: a transformação digital fracassa quando tenta automatizar uma cultura adoecida. Se a cultura é marcada por medo, a tecnologia pode virar vigilância, se é marcada por vaidade, a IA pode virar espetáculo, se é marcada por improviso, a automação apenas acelera a desorganização, portanto, se é marcada por confiança, aprendizado e responsabilidade, a tecnologia pode se tornar uma aliada poderosa.
A transformação digital deixou de ser uma pauta periférica no mundo jurídico. Escritórios de advocacia, departamentos jurídicos e profissionais do Direito estão sendo pressionados a rever a forma como pesquisam, escrevem, atendem clientes, organizam dados, precificam serviços, desenvolvem talentos e entregam valor. A inteligência artificial generativa, em especial, acelerou uma discussão que já vinha acontecendo: o futuro da advocacia não será definido apenas pela capacidade técnica dos advogados, mas pela forma como as organizações jurídicas serão lideradas em um ambiente digital, complexo e profundamente humano.
Liderança digital não significa apenas usar ferramentas tecnológicas, nem se limita a compreender inteligência artificial, automação, plataformas de gestão ou análise de dados, liderança digital é a capacidade de conduzir pessoas, cultura, estratégia e tomada de decisão em um ambiente em que a tecnologia altera a forma de trabalhar, aprender, colaborar e gerar confiança. É uma liderança que compreende que a tecnologia pode ampliar possibilidades, mas não substitui consciência, julgamento, ética, empatia e cultura organizacional.
A McKinsey define transformação digital como uma reconfiguração fundamental da forma como uma organização opera, com o objetivo de criar valor por meio da implantação contínua de tecnologia em escala. A Harvard Business Review, por sua vez, reforça que a transformação digital não é sobre tecnologia em si, mas sobre pessoas, cultura, mudança organizacional e capacidade de adaptação. No mundo jurídico, essa afirmação ganha ainda mais força, porque a advocacia é uma atividade baseada em confiança, responsabilidade, interpretação, reputação e relacionamento.
Nos últimos anos, grandes escritórios passaram a incorporar ferramentas de inteligência artificial em suas práticas. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Allen & Overy, hoje A&O Shearman, que anunciou em 2023 uma parceria com a plataforma Harvey, integrando a tecnologia a mais de 3.500 advogados em 43 escritórios, com o objetivo de apoiar a geração e o acesso a conteúdo jurídico em múltiplos idiomas. Outro exemplo é o da Clifford Chance, que apresenta a tecnologia jurídica como parte da transformação da entrega de serviços legais, combinando advogados, tecnólogos, clientes e parceiros de negócio para gerar eficiência, colaboração e maior velocidade na execução do trabalho jurídico. A própria descrição institucional do escritório reforça que tecnologia não deve ser uma camada isolada, mas um modo de redesenhar a prestação de serviços jurídicos. Esses exemplos mostram uma tendência importante: A tecnologia, sozinha, não transforma. Ela precisa ser apropriada por uma cultura capaz de aprender, testar, errar, corrigir, colaborar e desenvolver pessoas.
Essa é uma questão especialmente relevante para escritórios de advocacia. Historicamente, a advocacia valorizou a excelência técnica, a senioridade, a produtividade individual e a autoridade intelectual. Esses elementos continuam importantes. No entanto, a transformação digital exige novas competências: abertura ao aprendizado, colaboração entre áreas, diversidade de perspectivas, segurança psicológica, governança de dados, pensamento crítico, capacidade de experimentar e liderança com consciência.
Como autora de dois livros voltados à cultura organizacional e à liderança na advocacia, e como uma das pioneiras em levar esse debate para o campo da gestão jurídica no Brasil, tenho observado, em processos de consultoria e mentoria com líderes de grandes organizações e escritórios de advocacia, que o maior desafio da transformação digital raramente está na ferramenta, o maior desafio está na mentalidade. Muitos escritórios querem inovação, mas ainda operam com culturas baseadas em controle, medo do erro, baixa colaboração, centralização excessiva e pouca abertura ao diálogo.
Neste ponto a liderança digital também precisa ser uma liderança diversa. Ambientes digitais, inovadores e complexos exigem múltiplas perspectivas. A inovação nasce menos da unanimidade e mais do diálogo entre repertórios diferentes. Escritórios que desejam se adaptar ao futuro precisam criar condições para que pessoas distintas possam contribuir, discordar, perguntar, experimentar e aprender. Diversidade, nesse contexto, não é apenas uma pauta identitária, é também uma competência estratégica: ampliar lentes para compreender problemas complexos.
Ferramentas digitais podem gerar respostas rápidas, mas não substituem a capacidade humana de discernir, contextualizar e decidir com responsabilidade. Estudos recentes sobre ferramentas de IA jurídica indicam que, embora sistemas especializados possam reduzir erros em comparação com chatbots generalistas, ainda há riscos de respostas incorretas ou alucinações. Isso reforça a necessidade de supervisão humana, validação crítica e formação adequada dos profissionais.
O líder digital no mundo jurídico não é aquele que apenas incentiva o uso de IA, é aquele que pergunta: para quê? Com quais limites? Com qual governança? Com qual impacto na formação dos jovens advogados? Com qual efeito sobre a confiança do cliente? Com qual cuidado ético? Com qual cultura de aprendizagem? A liderança digital precisa sustentar uma tensão importante: acelerar sem desumanizar, inovar sem perder prudência, automatizar sem atrofiar o pensamento, usar dados sem reduzir pessoas a métricas, adotar IA sem abandonar o julgamento jurídico, criar eficiência sem destruir o desenvolvimento profissional.
Nesse sentido, a liderança digital jurídica deve ser compreendida como uma liderança de consciência. Uma liderança que integra tecnologia e humanidade, técnica e cultura, eficiência e confiança, inovação e responsabilidade. Em um mundo digital, a liderança passa a ser uma das principais formas de proteção da qualidade jurídica, da cultura organizacional e da confiança social na profissão.
Por fim, o mundo jurídico precisa valorizar mais a liderança porque é ela que traduz a transformação em prática. É a liderança que sustenta valores quando a pressão aumenta, que forma pessoas quando a tecnologia muda, que cria segurança para experimentar, aprender e corrigir, que transforma técnica em confiança. Portanto, advocacia do futuro não será apenas mais digital, e sim mais consciente. E essa consciência passa por compreender que a transformação digital não começa na ferramenta, mas na cultura que decide como essa ferramenta será usada.
Referências
ALLEN & OVERY. A&O announces exclusive launch partnership with Harvey. A&O Shearman, 2023. Disponível em: https://www.aoshearman.com/en/news/ao-announces-exclusive-launch-partnership-with-harvey. Acesso em: 6 jun. 2026.
CLIFFORD CHANCE. Legal technology: innovation. Clifford Chance. Disponível em: https://www.cliffordchance.com/innovation-hub/innovation/capabilities/legal-technology.html. Acesso em: 6 jun. 2026.
FONTENELE, Ísis P. Liderança e cultura organizacional na advocacia. 2024, Ed Juruá, São Paulo, SP.
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MCKINSEY & COMPANY. What is digital transformation? McKinsey & Company. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation. Acesso em: 6 jun. 2026.
THOMSON REUTERS INSTITUTE. Future of Professionals Report 2024. Thomson Reuters, 2024. Disponível em: https://www.thomsonreuters.com/content/dam/ewp-m/documents/thomsonreuters/en/pdf/reports/future-of-professionals-report-2024.pdf. Acesso em: 6 jun. 2026.
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